那么，具體到我們的現實(shí)情況，我們應該如何分析，如何下手。

　　先看我們的渠道。我們是三分之一專(zhuān)賣(mài)，三分之一混搭，三分之一的批發(fā)商。不論從其他企業(yè)的情況還是從我們企業(yè)的情況來(lái)看，即使在危機之前，批發(fā)商的利用價(jià)值也已經(jīng)很小。和他們基本是買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，沒(méi)有辦法形成品牌操作的共同利益群體�；齑畹姆謨煞N情況，一種是在摸索中轉型的人，他們可能成為專(zhuān)賣(mài)的群體，從而走向品牌道路。一種是維持現狀或者退回到零售或者是地攤的水平上去。這個(gè)主要由資金和思路來(lái)決定。他們在目前情況下利用價(jià)值不大，但有可挖掘的部分。從我們的報表上看，占到出貨量的50%，銷(xiāo)售額的37%，說(shuō)明他們利潤貢獻能力不強。而專(zhuān)賣(mài)的部分，出貨量只占我們的30%，利潤量卻占到70%。因此，我們的方向已經(jīng)不言而喻。

　　我們要做什么呢？先看他們缺乏什么。在任何企業(yè)中，都有一些關(guān)鍵性的細節起到戰略作用；一個(gè)企業(yè)的競爭能力，就看這個(gè)企業(yè)對關(guān)鍵性細節的把握程度和多少。

　　他們現在缺乏的是標桿，是信心，缺乏系統的方法。我們過(guò)去沒(méi)有把我們先進(jìn)的經(jīng)驗給推廣出去，沒(méi)有開(kāi)過(guò)動(dòng)員性的會(huì )議。做的好壞的獎勵與懲罰的對應標準不明確�，F在我要批判一種觀(guān)點(diǎn)，就是在現在階段下取消對經(jīng)銷(xiāo)商層面已有的承諾。我們的競爭對手，正和我們一樣，缺少有實(shí)力、有經(jīng)驗的經(jīng)銷(xiāo)商。我們如果失信于人，我們不要說(shuō)去梳理和管理我們的經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )，就是連保住我們的隊伍都難。做生意是求財的，不是求氣的。是要講信譽(yù)的，這是我們下一步戰略的基礎。因此，我們要給那些成功的人獎勵，要讓他們成為標桿，要讓后來(lái)者看到希望。這才是最根本的。信心，就是希望。

　　這樣，觀(guān)念算是理清。